مدل استراتژیک فروش بعد از بحران - بازی های اندروید

به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از HBR، در طول 25 سال گذشته، با پیچیده تر شدن کسب وکارها، تعداد مدیران ارشدی که به مدیرعامل گزارش می دهند به طور میانگین دو برابر شده است. اما بیشتر این مدیران، تخصص هایی مثل IT، اقتصادی، مهندسی یا حقوقی دارند و بیشتر مدیران در سطوح ارشد (از جمله خود مدیر عامل) بدون تجربه عمیق در فروش به این جایگاه رسیده اند. آن ها به جای اینکه کننده هنر به حداکثر رساندن سود باشند، اغلب فروش را یک جعبه سیاه مرموز می بینند که اهداف مشخص شده فصلی آن باید محقق شوند، اما در گفتگو هایی که در مورد استراتژی می شود، جایی ندارد و خیلی از مدیران فروش، همین روال را ترجیح می دهند، چون کارشان را آسان تر می کند.

اما وقتی رهبران ارشد سازمان، در مورد فروش اطلاعات کافی ندارند، توانایی خود را برای توسعه و اجرای یک استراتژی مرتبط با بازار به خطر می اندازند. این عدم ارتباط، خیلی رایج است؛ همان طور که نظرسنجی از 700 مدیر ارشد، مدیر فروش و کننده فروش در سال 2016 نشان داد. مدیران به ما گفتند که بر اولویت های استراتژیک تاکید محکمی دارند، اما در بیشتر فعالیت های فروش مثل آموزش، بررسی عملکرد، مربی گری، ابزارها، استخدام و هماهنگ سازی کنندگان و مدیران فروش با نقش هایشان، دچار کاستی هایی هستند. کارکنان فروش هم به نوبه خود گفتند مدیران ارشد، نه از مدل فروش سر درمی آورند و نه از وظایف ضروری فروش.

این عدم ارتباط، فقط به مدیران ارشد و بخش فروش محدود نیست. تعداد شرکت هایی که مدل فروش خود را به اندازه کافی با تغییرات اساسی در روش تصمیم گیری خرید مشتریان سازگار می کنند، خیلی کم است. خرید کردن مدت ها است که بر حسب مدل سلسله مراتب اثرات (hierarchy of effects) چارچوب بندی می شود که طبق آن، مشتری از آگاهی به سمت علاقه و سپس تمایل و سپس عمل حرکت می کند.

البته این فرمول که ناخودآگاه در فعالیت های فروش خیلی از شرکت ها رعایت می شود، به تدریج کاربرد خود را از دست می دهد، چون خریداران هنگام تصمیم گیری جریانات کاری موازی خودشان را پیش می برند. فرض کنید می خواهید یک خودرو بخرید. داده ها نشان می دهد در آمریکا، خریداران این روز ها حدود 13 ساعت به صورت آنلاین در مورد خودرویی که می خواهند بخرند تحقیق می کنند و فقط 5/ 3 ساعت قبل از نهایی کردن خریدشان در کنندگی های فروش وقت می گذرانند. با اینکه بیشتر خودرو ها هنوز از کنندگی های فروش خریداری می شوند، اما انتظارات مشتری از این کنندگی ها تغییر کرده است. خریداران حالا به اطلاعات قیمت، نظرات سایر کاربران در مورد محصول و جزئیات دیگر مجهز هستند و بیش از 50 درصد آن ها می گویند اگر قبل از اینکه فروشنده قیمت بدهد از آن ها بخواهد ماشین را تست کنند، کنندگی را ترک می کنند.

حدود 40 درصد مشتریان اگر وب سایت یک کنندگی لیست قیمت ها را نداشته باشد، از آن کنندگی خرید نمی کنند و حدود 40 درصد هم اگر قیمت ها روی خودرو ها در کنندگی نخورده باشد، آنجا را ترک می کنند. با این حال، خیلی از کنندگی ها هنوز به نیرو های فروش خود آموزش می دهند که تا زمانی که مشتری خودرو را تست نکرده، به او قیمت ندهند؛ کاری که نارضایتی مشتری را افزایش می دهد و به درآمد آسیب می زند.

فروش موثر نیازمند این است که بدانیم مشتریان کجا هستند، چگونه بین جریانات کاری مختلف حرکت می کنند و چه زمانی می توان با آن ها تعامل کرد. بیشتر محصولات و خدمات بخشی از یک سیستم کاربرد گسترده تر هستند که بر تصمیم گیری های خرید اثر می گذارند.

در بازار های B 2 B، خریداران اغلب باید تصمیم گیری خرید را در حین رقابت بر سر بودجه محدود با خریداران دیگر در سازمان خود، توجیه کنند. بخشی از این ترکیب اقتصادی، یکپارچه سازی، کاهش ریسک و سیاست سازمانی، با مشتریان آنلاین قابل مدیریت است. اما بیشتر سفر های خرید نیازمند کمک فروشنده هایی با دانش کامل است. به عبارت دیگر، فروش راه چاره و مدیریت مشتری هنوز هم مهم است، اما فعالیت هایی که دربرمی گیرد، در حال تغییر است.

به عنوان مثال، بخش نظرات مشتریان هنوز مهم است، اما لیست های سنتی که فروشنده از چند مشتری راضی معدود ارائه می کند، دیگر به درد نمی خورد. مشتریان این روز ها به سایت های مرجع دیگر مراجعه می کنند تا نسخه های متحدتری از نظرات دیگران را ببینند و فروشنده را مجبور می کنند اظهارنظر های متقاعدکننده تری ارائه کند.

با وجود پیشرفت تکنولوژی، بیشتر مدل های فروش، تجمیع چند سال تصمیم واکنشی مدیران متعدد به صورت رندوم است که اهداف مختلفی را دنبال کرده اند. هر چقدر شرکت ها تلاش می کنند سود و درآمد خود را در خلال رکود بازسازی کنند، هیچ تاکتیک فردی ای به کمکشان نمی آید. رهبران ارشد باید شرایط بنیادی برای تغییر مشخص کنند؛ یعنی طراحی یک مدل فروش که خرید و فروش را در یک فرآیند سازمانی همگام می کند، نه ترتیب دادن معامله ای یک باره.

آنچه نیاز است

هر مدل فروشی، مثل کالا های داخل خواربارفروشی ها یک تاریخ مصرف دارد. در یک چرخه عمر بازار، مشتریان معمولا در ابتدای کار کلی گرا هستند و در طول زمان سلیقه خاص پیدا می کنند. هر چقدر استاندارد ها به تدریج تکامل پیدا می کنند و تازه وارد های جدید ظاهر می شوند، خریداران انتخاب های بیشتری دارند و توقع آن ها از کیفیت و عملکرد افزایش می یابد. شرکت هایی که نمی توانند خود را با انتظارات متغیر مشتری تطبیق دهند، از رقابت بازمی مانند. درست کردن و حفظ یک مدل فروش کارآمد- که همه مدیران ارشد و کارکنان فروش از آن سر دربیاورند- مهم ترین روش برای پاسخگویی شرکت ها به تغییرات بازار است.

مدل فروش، کارکرد هایی فراتر از مشتری دارد، چون ناگزیر بر تخصیص منابع در کل کسب وکار اثر می گذارد. به عنوان مثال، شرکت ها اغلب بر سیستم های مدیریت روابط مشتری (CRM) متکی هستند که تعداد مشتریان احتاقتصادی را حساب می کند و با فرض اینکه تعداد مشخصی از این مشتریان احتاقتصادی به خریداران واقعی تبدیل می شوند، میزان فروش را پیش بینی می کند. اما فواید یک قرارداد امضا شده، لزوما با افزایش تعداد مشتریان احتاقتصادی در فرآیند خرید، بیشتر نمی شود و این یعنی خیلی از پیش بینی های درآمدی شرکت ها احتمالا اشتباه از آب درمی آیند. یا مدیریت اقتصادی را در نظر بگیرید.

در بیشتر شرکت ها، بزرگ ترین محرک ورودی و خروجی نقدی، چرخه فروش است و حساب های دریافتنی عمدتا با آنچه فروخته می شود، سرعت فروش و قیمت فروش مشخص می شوند. شرکت هایی که مدل سازی اقتصادی آن ها بر اساس یک فرآیند فروش است که دیگر کارآیی ندارد، با تصویر های اقتصادی اشتباهی روبرو می شوند- مسئله ای که خیلی فراتر از کارکرد فروش است.

یک مدل فروش منسجم سه جزء اصلی دارد:

1- معیار های انتخاب مشتری. تصمیم ها در مورد حدود وظایف یا جایگاه نقش شما در یک بازار، برای هر استراتژی کسب وکار و مدل فروشی مهم است. زمانی که صرف اهداف اشتباه شود، هزینه های فروش، عمومی و اداری را افزایش می دهد؛ زمان نقد شدن کالا ها و خدمات فروش رفته را طولانی می کند؛ و ارزش گذاری کلی یک شرکت را کم می کند. اما در عمل، حدود وظایف با الگو های جلسات رودرروی فروش که کنندگان فروش زمان و هزینه به آن اختصاص می دهند، مشخص می شود. همچنین در حدود وظایف باید هزینه های فرصت را در نظر گرفت.

پول و زمانی که به مشتری های A و B اختصاص می یابد، دیگر برای مشتری های C و D موجود نیست و. مدیران می دانند که شما نمی توانید برای همه افراد همه چیز باشید، اما با این حال نمی توانند این موضوع را به بخشی واضح و مدیریت شده در مدل های فروش خود تبدیل کنند. آن ها چه به صورت مستقیم در جلسات یا به صورت ضمنی از طریق طرح های پاداش، به کننده های فروش می گویند پیش بروید و فروش را چند برابر کنید.

کننده های فروش هم برای اینکه انتظارات را برآورده کنند، به همه و اغلب با تخفیف های زیاد می فروشند و این موضوع به کاهش درآمد یا آسیب به جایگاه برند منجر می شود. رشد سودآور نیازمند این است که در مورد تفاوت قائل شدن بین همه افراد کره زمین که شاید خریدار شما باشند و مشتریان بالقوه شفاف باشیم.

شرکت تاکادو (TakaDu) را در نظر بگیرید که نرم افزاری می فروشد که امکان تشخیص ترکیدگی یا نشت لوله های آب را به صورت آنی برای سیستم های آب شهری فراهم می کند. کمبود آب یک مشکل بزرگ در سطح جهانی است و سیستم های خدمات عمومی هیچ کدام مخالف مدیریت بهتر این منبع طبیعی نیستند. اما برخی از آن ها انگیزه بیشتری دارند تا روی این نرم افزار سرمایه گذاری کنند. تاکادو در اولین روز های خود، هر تاسیساتی را که از سنسور ها داده جمع آوری می کرد، به عنوان مشتری بالقوه هدف قرار داد.

آن ها به این نتیجه رسیدند که 80 درصد تاسیساتی که سنسور دارند، برای جلسه گذاشتن با مسوولان فروش تاکادو اظهار تمایل کرده اند و از این 80 درصد، حدود 25 درصد علاقه بسیار زیادی به جلسه گذاشتن نشان داده اند؛ و یک چهارم این مشتریان احتاقتصادی، در نهایت با تاکادو قرارداد بستند. این خیلی خوب به نظر می رسید، اما اگر فرمول ریاضی 25درصد×25درصد×80درصد را در نظر بگیرید، به این نتیجه می رسیم که شرکت فقط 5 درصد مشتریان احتاقتصادی خود را به مشتریان قطعی تبدیل کرده است.

یکی از ملزومات اساسی انتخاب موثر مشتری، داشتن یک استراتژی است که رهبران سازمان بتوانند آن را بیان کنند؛ هیچ مدل فروشی نمی تواند یک مدل کسب وکار ناکافی را جبران کند. مدیران ارشد باید مطمئن شوند که نیرو های فروش از معیار هایی که مشتریان واقعی را با اولویت های استراتژیک هماهنگ می کند، استفاده می کنند.

آن ها باید با مدیران فروش در مورد دستورالعمل های پیدا کردن مشتری، مشخص کردن محدوده وظایف و مشخص مشوق ها در تعامل باشند و در مورد این مسائل در جلسات مدیریتی به صورت مداوم صحبت کنند. چون اینکه به چه کسی می فروشید، بر جایی که شرکت در آن سرمایه گذاری می کند اثر می گذارد و این موضوع بر اینکه منابع چگونه در شرکت تخصیص می یابند، اثری دومینویی دارد.

2- شفافیت در مورد مشتریان شما و فرآیند خرید آنها. اگر همه مشتریان به چشم شما یکی هستند، پول درآوردن از طریق فروش را فراموش کنید. مشتریان از نظر انتظاری که از یک محصول دارند، تفاوت چشمگیری با هم دارند.

مشتریان همچنین در شیوه پاسخگویی به فعالیت های تبلیغاتی با هم فرق دارند. در خیلی از شرکت ها بازاریابی پورسانتی - یا همان سیستم همکاری در فروش به شکل ارجاعات یا پست های اسپانسردار که توسط بلاگر ها تولید می شود و در ازای فروشی که عامل آن هستند کمیسیون دریافت می کنند- به خاطر کاهش تماشای تلویزیون، اهمیت زیادی پیدا کرده است. قبل از پاندمی کرونا، هزینه این نوع بازاریابی در آمریکا با سرعت بیشتری نسبت به فروش از طریق تجارت الکترونیک درحال رشد بود.

شرکت استی لا حدود 75 درصد بودجه بازاریابی دیجیتال خود را صرف اینفلوئنسر های معروف می کند که صد ها هزار فالوور در اینستاگرام، فیس بوک و یوتیوب دارند. به هر حال، در خیلی از مدل های فروش، بیشتر هزینه ها به خاطر هدف قرار دادن مشتریان بالقوه در زمان اشتباه به هدر می رود. مثلا ایمیل زدن همچنان یک روش مقرون به صرفه برای ارسال پیام های متناسب سازی شده در سفر خریدار است، اما در خیلی از مدل های فروش، کننده های فروش ایمیل ها را بدون اینکه مخاطب مشخصی داشته باشد، برای همه می فرستند.

خیلی از مدیران سعی می کنند دانش ناکافی خود را در مورد مشتری با روی آوردن به داده های بزرگ و هوش مصنوعی به صورت غیرمتمرکز جبران کنند. اما داده و تکنولوژی هیچ گاه نمی تواند جایگزینی برای عملکرد مدیریتی خوب باشد. ابزار های دیجیتال زمانی می توانند مفید باشند که مدیران ارشد در زمان مناسب، سوالات درست مطرح کنند.

مدیران برای افزایش شفافیت در مورد مشتریان، باید از تیم فروش بپرسند: مشتریان هدف ما چطور مسائل یا فرصت هایی را که شرکت ما با محصولات و خدمات خودش به آن ها می پردازد، توصیف می کنند؟ مشتریان احتاقتصادی از چه معیار هایی استفاده می کنند تا فروشنده ها را ارزیابی کنند؟ چه کسی در تصمیم گیری خرید دخیل است و آیا معیار های انتخاب این گروه ها متفاوت است؟ بخش عمده این اطلاعات را می توان صرفا در ثبت نظرات مشتریان پیدا کرد. مدیران ارشد اگر می خواهند تمرکز مشتری به یک واقعیت سازمانی تبدیل شود و صرفا یک شعار تکراری نباشد، باید این فعالیت را به خوبی مدیریت کنند.

3- معیار ها و اقتصاد ورود به بازار. زمان و هزینه ای که بخش فروش صرف فعالیت های مختلف می کند، محرک های اصلی ملزومات رشد شما هستند. دستاوردها رایج ترین معیار برای پیگیری عملکرد فروش هستند، اما دستاورد (و ضرر) می تواند به هر تعداد فعالیتی در مدل فروش اطلاق شود- مثل محصول، قیمت گذاری، معیار انتخاب، توسعه فروش، مشوق ها و ....

بیشتر کارکنان فروش، کمتر از یک سوم زمان خود را به تعامل با مشتری اختصاص می دهند. این موضوع می تواند یک فرصت بزرگ ایجاد کند. اگر شما مدل فروش خود را با آن جایی که کننده های فروش بیشترین اثرگذاری را دارند هماهنگ کنید، زمان فروش آن ها را 10 تا 20 درصد افزایش می دهید. در بیشتر کسب وکارها، این کار فرصت درآمدزایی کل را به طور چشمگیری بالا می برد.

برای اینکه مطمئن شوید از فعالیت های فروش آنلاین و حضوری خود بیشترین بهره را می برید، نگاه تازه ای به مدل فروش خود بیندازید. آیا از منابع غیرموثر یا گرانی برای جذب مخاطب استفاده می کنید؟ آیا منابع فروش داخلی را بهینه سازی می کنید تا هزینه ها را پایین نگهدارید و وقت بیشتری از کنندگان فروش آزاد کنید؟ یک فرضیه متداول این است که اندازه مشتری، مشخص کننده آرایش نیرو های شما است: نیرو های بنگاهی را برای مشتریان بزرگ تر و نیرو های داخلی را برای مشتریان کوچک تر استفاده کنید. اما رویکرد بهتر این است که منابع را مطابق با نیاز های مشتری در سفر خرید او تخصیص دهید.

در نهایت، تعاملات بین ملزومات خرید، قیمت گذاری و فروش را در نظر بگیرید. وقتی روش قیمت گذاری شما بر اساس ارزش کالا در ذهن مشتری باشد و نه هزینه، چرخه فروش کوتاه تر می شود؛ کاری که خیلی از شرکت ها در طول بحران انجام دادند.